A conversa com o diretor do Núcleo de Inovação e Empreendedorismo da Fundação Dom Cabral (FDC), Hugo Tadeu, pode ser traduzida em uma frase que sintetiza a abordagem dele e da instituição que representa sobre o tema: “Inovação não é uma agenda romântica, tem a ver com processos estruturados”. Ao longo da entrevista, exemplos e conceitos enriquecem seu discurso fluente em torno desse enunciado.
É um caminho que pressupõe planejamento, metodologia, avaliação de perfis de colaboradores, organização de dados e disciplina, entre outros ingredientes. Assim como passa pelo desenvolvimento de produto e avanço tecnológico. Em suma, um trabalho árduo e muito mais afeito à gestão do que à crença na irrupção de uma ideia genial gestada em algum recanto do Vale do Silício.
“O nosso foco é tirar essa visão simplista, diria até simplória”, afirma Hugo Tadeu (foto), um especialista no campo da inovação, com mais de 20 anos de experiência como professor, consultor e integrante de vários conselhos empresariais. A perspectiva que ele apresenta resulta, de forma efetiva, na colheita de ganhos financeiros para a organização que investiu capital para inovar. “Dinheiro na mesa” é uma expressão que usa com frequência para dar concretude a esse pensamento.
Obstáculos
A cultura de inovação é especialmente rasa no Brasil, que tem baixos níveis de investimentos na área, como demonstram indicadores específicos. Um exemplo pode ser extraído da Pintec, a pesquisa conduzida pelo IBGE sobre atividades de inovação das empresas brasileiras com dez ou mais pessoas ocupadas. A média no país chega a 1,2% da receita líquida, longe do patamar de 5% a 6% registrado em economias mais avançadas.
Ao mesmo tempo, não são incomuns aqui as estratégias em que predominam ações de marketing para alardear compromisso com a inovação, sem a contrapartida de investimentos relevantes em P&D – Pesquisa e Desenvolvimento. Nesses casos, o que se busca é uma aura de glamour para agregar valor às marcas, mas que não se traduz em tecnologia e produtos novos. “Há muitas empresas que fazem mais propaganda do que inovação”, atesta o diretor da FDC.
Ao falar no significado da comunicação nesse contexto, ele valoriza sobremaneira a clareza das mensagens emitidas pela alta liderança em torno da pauta de inovação, para disseminá-la entre os colaboradores e estimulá-los a percorrer o rumo definido nas rodadas de planejamento estratégico. O entendimento dessa orientação pelos vários escalões de funcionários é fundamental, segundo Tadeu, para aumentar as chances de sucesso da companhia nessa seara.
“A comunicação é como a rotina do esportista, tem que ser treinada todo dia. A liderança precisa ter algum nível de proximidade com seus pares para explicar o tipo de agenda e narrativa que espera”, aconselha. Não por acaso, a FDC se prepara para oferecer um programa intitulado “Inovação: da narrativa aos resultados”, a partir de abril próximo, com duração de sete meses. O ponto de chegada é a obtenção de resultados práticos e tangíveis para as organizações.
Introversão
Abordar o papel da governança nesse cenário passa também por reconhecer o caráter muitas vezes hermético da atuação dos chamados tomadores de decisão no Brasil. As empresas assim conduzidas costumam ser ensimesmadas, fechadas em si mesmas, pouco permeáveis a parcerias externas, justamente vistas pela FDC como ferramentas mais avançadas e sofisticadas nos processos de inovação.
Trata-se de uma percepção comprovada por pesquisas e não apenas um sentimento difuso. A professora norte-americana Erin Meyer, autora do livro The culture map – indicado, aliás, por Hugo Tadeu como leitura valiosa –, fez um levantamento entre executivos brasileiros para avaliar se são perfis inovadores. A resposta foi francamente negativa. “O modelo de gestão do nosso executivo é de concentração de poder, fechado”, resume o diretor da fundação.
A comparação desfavorável aos brasileiros fica mais nítida em relação à cultura organizacional de outros países, particularmente a dos anglo-saxões. “Não adianta a gente querer inovar sem ter um modelo aberto de absorção e gestão de conhecimento”, explica Tadeu. A manter-se esse quadro, o máximo a que se pode almejar é um foco na inovação mais operacional, à margem dos avanços proporcionados pela absorção de novos conhecimentos trazidos do ambiente externo.
Ainda nessa linha, chama atenção o diálogo rarefeito do universo empresarial brasileiro com o campo acadêmico, mais visível também no cotejo com países como os Estados Unidos. Hugo Tadeu credita essa realidade ao modelo de ascensão na carreira dos acadêmicos brasileiros, que costumam dar por encerrada a jornada quando inserem os resultados de suas pesquisas nas publicações qualificadas pela Capes. Entre os americanos, o “ímpeto empreendedor”, como define, impulsiona os avanços científicos em direção ao mercado.
*Foto de Hugo Tadeu é de autoria de Carol Reis